咨询(Advisory)？咨询(Consulting)？还傻傻分不清楚！？

各大公司到非洲去看大象，轮到普华永道的哥们儿，过去先跟大象说：我是普华永道的。大象就哭了，因为连大象都知道普华干的活辛苦。然后他跟大象说：我们来非洲数大象。大象就乐了，原来普华永道还是不着四六靠审计吃饭。最后他跟大象说：我们来非洲还打算招几头大象回公司上班，结果大象吓得一边哭一边掉头就跑。

有一个牧羊人，正在草地上放羊，忽然走来一个西装革履的年轻人，年经人走到牧羊人面前说：“老先生，我可以为您服务，我将告诉您的这群羊有几头，作为酬劳您需要给我一头羊”。牧羊人还未作答，年青人就开始了工作，年轻人用笔记本电脑无线上网，链接上NASA的内部网，调动低轨道卫星，把卫星遥感成像的图片再通过软件分析，数十分钟后，年轻人再次走到牧羊人面前：“老先生，您的羊群共有763头。”说完后他抱起一只羊就要走。

牧羊人这时叫住了年轻人：“年轻人，如果我能猜出你就职的公司，你可不可以把酬劳还给我”？“可以。”年轻人答。“你是麦肯锡公司的。”牧羊人说。年轻人很惊讶，“您怎么知道？”牧羊人笑了：“有三个理由足以让我知道：第一，你不请自来；第二，你告诉我的是我早已知道的；第三，你抱走的根本不是羊，而是牧羊犬。”

年轻人抱着牧羊犬对牧羊老人说：“您知道您有763头羊，您也知道羊与牧羊犬的区别，但您知道一只牧羊犬可以同时庇护多少头羊吗？您知道怎么训练牧羊犬庇护更多的羊吗？您知道牧羊犬的饲养和免疫需要注意什么吗？”

追加完三个问题后，年轻人把牧羊犬还给牧羊老人，并向他表示自己知道这三个问题的答案并能提供具体可行的方案，但他要求更高的酬劳。当年轻人阐述了这三个问题的答案和解决方案后，最终牧羊老人听完很高兴地以10只羊作为给予年轻人服务的酬劳。

既然是介绍四大的咨询业务，就不得不先说这两个可能让很多小朋友甚至四大内部的经理们都困惑的英文词，缘由是在汉语中它们都可译为咨询。别说外人和四大内部非咨询部门的人，即使是在四大的咨询部门工作也会一样困惑，可能至今理解得仍不甚精准。

在英文中这两个词的含义确实有些微差异，Advisory的咨询性质更体现为“建议”，似乎是光说不练的意思，专业服务多是一次性的，而consulting的咨询性质更体现为“商议”，似乎是建议后还要和对方商量怎么做的意思，专业服务范围在建议层面之后有不同程度的延伸和扩展。

除去字面含义以外，Advisory更多时候与某种外部法规和程序相关，也就是说专业机构常依据某种监管要求去向客户提建议，但Consulting依据的标准明显更为灵活，没有“合规”方面的强制性，专业机构仅凭个人经验、行业或专业领域的实践惯例以及双方偏好向客户提建议。

故Advisory的项目对于服务中运用的方法、最终的解决方案和交付成果都趋于固定和标准化，而Consulting的项目有时无所谓什么方案是对的，交付成果也不那么统一和标准化，基本是根据客户和项目需求不同而不同（case by case）。

四大在安然事件以后，除德勤外都出售或剥离了原来的咨询业务部门，但是近些年另三大又相继重建了咨询部门，这个对外宣称的咨询业务线仍统称为Advisory，而Consulting是Advisory大部门下的一条业务线，只有德勤仍维持独立的实体经营Consulting业务。除德勤外的其他三大将这二者设计为包含关系，更多是顾及审计独立性的问题（仅为揣测）。

所以，除了德勤以外，不论是应届毕业生应征其他三大的Advisory部门的职位还是现审计部门的审计员们想内部调转到Advisory部门，最好还是先搞清楚自己感兴趣的到底是Advisory还是Consulting，以及自己的知识结构和技能组与Advisory和Consulting哪一个更匹配。

财务咨询（Financial Advisory）主要与收购（投资）交易等资本市场活动相关，主流业务为财务尽职调查（Financial Due Diligence，简称FDD）。这个FDD团队很多人是有审计背景或者说是从审计部门调转过来的。

其实，四大的咨询部门在承接尽职调查项目（一般客户为买方）的服务范围是很广的，包括目标企业的运营、人力资源、研发、IT系统等多领域。财务尽职调查主要是对目标企业的财务状况进行审阅分析，而其他领域的尽职调查工作还需调动事务所内部其他行业和专业领域专家。

这种工作是有点类似财务分析中的财务报表分析，而非绩效管理分析，亦即运用财务报表比率的趋势分析、结构分析等分析程序，与审计工作中的部分分析程序类似，但不会用到函证和实物盘点等审计方法，所以做FDD项目某种程度上来说比做审计简单。这就难怪为什么四大的审计员转到咨询部门做FDD容易成功。

除了FDD，Financial Advisory还包括有其他一些业务，如估值服务(Valuation), 并购策略(M&Astrategy),并购后整合(Post-deal Integration),企业融资(Corporate Finance)等，这些业务相对规模更小，团队人才背景也更为专业具体，审计部门从事常规审计的员工不一定能够成功调转，要看自己所在的行业分组、项目经验，以及在所里的人脉和机缘。

如果从职业发展出路的角度评价Financial Advisory，可以说从这个业务线去投资圈的可能性还是比较大的，所以有志未来跳到投行（IB）、私募基金（PE）和风险投资（VC）的四大人可以考虑用好FDD这块跳板。此外，在实业界，一些投资业务较多或有资产管理业务的集团性公司（不论中资外资企业）的投资事业部，以及从事实体投资的控股公司，也需要有FDD经验背景的人才。

由于四大在国际专业服务业界以“会计服务”闻名，所以在四大众多Consulting业务线中，财务管理咨询一直是规模比较大，也是在客户口碑比较好，具有核心竞争力的业务线。Finance Consulting提供的咨询服务大多与资本市场活动和投资交易无关，而是关注企业（客户方）的内部财务职能的绩效改进。说的通俗一些是，帮助客户的财务经理/总监们改进其财务管理水平。

咨询业务的范围从财务组织的顶层职能设计，到前中后台各个分职能领域的具体改进方案都会涉及到，例如如何改进财务交易流程、预算管理、资金管理、成本管理、财务分析和管理报告等多个具体领域。所以如果初期项目交付成果令客户满意、客户有足够的咨询费预算、甲乙双方长期维护了好的关系的话，这种财务咨询便能够体现我在本文第一节提到的Consulting与Advisory的区别：“建议后还要和对方商量怎么做，专业服务范围在建议层面之后有不同程度的延伸和扩展”。

具体体现为可能为该客户做不止一期的咨询项目，但这也断不象审计部门的循环式服务（recurring service），一旦做完IPO审计就意味着后续每年都有审计项目。Consulting部门要想实现赢得后续咨询项目非常不易，不止需要该咨询团队上至合伙人、项目负责经理，下至现场顾问团队优异的专业水准和客户管理能力，而且还要看客户是否有可持续通过利用外部智库改进绩效的需求和实力。

从上述二者的差别看来，Financial Advisory项目的客户对口部门（或者说甲方牵头者及项目组成员）是企业的“外事”财务职能，例如IPO、投融资、并购重组等集团总部财务职能；Financial Consulting项目的客户对口部门通常是财务总监及管理会计职能的经理们。

因此这种甲乙方的对口关系意味着：若企业财务人员想转到乙方从事财务咨询工作，这种差别多少可以为各位企业财会人士提供一种知识和技能的匹配关系——在企业从事前台财务（FP&A们）和后台财务职能（会计们）的人才，以及部分中台财务职能（如资金集中管理、公司治理与内部控制）的人才，若在所致力领域锻炼出了深厚的实务经验和专业见解，转到四大以及一些外资咨询公司做Finance Consulting是一种职业转型方向；

在集团性企业总部从事某些中台财务职能的人才（融资、投并购项目）也有可能转到如四大这样的专业机构从事Financial Advisory工作。

当然必须承认，由于四大在华事务所服务的客户基本是各行业领先的大公司，所以想转到四大做上述两种财务咨询工作的财会人才也必须具备大型集团公司的经验，特别是Finance Consulting，一般四大标榜是“财会领域世界最佳实践”的倡导者，那么如果你的企业财务工作经验与世界最佳实践相去甚远，自然不适合做这种转型。

就四大财务管理咨询组（甚至可以扩展至整个Consulting部门）而言，在很多采用“世界最佳实践”的世界500强的欧美跨国公司的人才更有希望转型成功。

一般说来，所谓的国际上知名的咨询公司（Consulting Firm），一般会根据不同的业务细分而主导不同的市场，这点和审计业务很不同。大体说来，Consulting业务可自上而下分为战略咨询（Strategy）、运营咨询（Operation）、信息技术系统咨询（ITsystem）三大类。

这种分类多少体现顾问机构这样的逻辑：先为企业做战略层面的顶层设计建议，这通常包括市场进入、行业研究与对标分析、高层次组织架构设计等等；再将战略转型思想下沉到第二层——价值链上的各个运营领域，旨在提升各职能领域的运营绩效和优化日常操作流程，于是这种咨询服务的范围便可扩展到企业各职能领域，如营销与销售策略、经销商或渠道管理、供应链管理模式与采购策略、制造流程优化、人力资源和财务管理咨询。

这第二层的咨询提供的解决方案可以说是最多元化的，同时也是处于最顶层“虚”的战略和最底层“实”的落地实施效果之间的过渡阶段；最后，若客户有切实的利用外部顾问的能力“落地见效”的需要，那么咨询公司便可将第二层咨询业务中“商议”一致的各运营职能领域的绩效改进解决方案落实到实施层面，即信息系统，因为有些将第二层运营咨询的改进方案落地实施的工作企业可以用自己内部的能力解决，只有信息系统由于技术含量较高才有必要聘请外部实施顾问。

这第三层的咨询可以说是最具体也最耗时的，如ERP系统实施、商业智能（BI）系统和管理仪表盘（Dashboard）开发等。

因此，最为理想的咨询公司是提供这一条龙式的三级咨询服务，但不同咨询公司业务侧重点不同，例如熟知的顶级咨询公司麦肯锡便是以战略咨询为重点，运营层面的咨询并不是它的强项。

就四大而言，各家开展的咨询业务也有所不同。德勤由于没有在安然事件后出售剥离咨询部门，所以现在的德勤咨询（DC）是战略、运营、IT三层次的咨询业务都在做，应属四大咨询业务中最全面的，其他三大05年后陆续重建咨询部门，但业务线未必有原来那么全。

而如IBM、惠普、戴尔等公司的IT服务部门以及其他一些从原四大（或五大）剥离出去的咨询公司则更侧重IT咨询，运营层面的咨询业务通常都被视为是支持其IT咨询业务的锦上添花的服务。

在Consulting业务的大家族中，还有除上述三层级以外的另一种划分维度，即商业咨询（BusinessConsulting）和风险管理咨询。商业咨询通常是指上述各职能领域的管理咨询，旨在帮助客户提升运营绩效。在现四大，商业咨询部门常称为业绩改进（Performance Improvement）或统称管理咨询（Management Consulting）。

风险管理咨询业务通常与公司治理（Governance）、内部控制（Control）以及外部合规性（Compliance）有关，这些可以说是很有四大特色的咨询业务，非四大系的管理咨询或IT咨询公司通常不做。风险管理咨询通常又包括为实业企业提供的风险咨询和为金融服务机构提供的风险咨询两种。

现四大的在华事务所中，只有德勤在企业风险咨询的业务做的比较全，从可持续业务规划、合同风险与履约到与IT相关的企业信息治理、电子商务安全和ERP控制，都有提供风险管理咨询。而其他三大在这些风险咨询领域大多很弱甚至空白。不过企业内部控制与合规性咨询业务在现在四大的在华事务所中依然算是核心业务线，主要包括内部审计、萨班斯法案（SOX）、反海外腐败法（FCPA）、以及其他资本市场监管机构发布的系列规定等，区别只是有些业务编在了审计部门而非咨询部门，具体服务内容还要看各家自己的定位。

为金融服务机构提供的风险管理咨询也是四大咨询部门的一大业务线，这个组的规模甚至一度超过了其他管理咨询业务。这种风险咨询业务包括反洗钱活动、“巴塞尔”资本充足协定、市场风险、信贷风险等，以及为金融服务机构和保险业客户提供的精算服务。

以上只是目前四大及外资在华咨询公司的Consulting业务的主要分类，不同的咨询公司还会在每个领域开发不同的解决方案（或产品），例如财务管理咨询中常见的产品有全面预算管理、财务流程优化、财务共享服务。

但是，这并不是一成不变的，这也是在四大咨询业务与审计业务的最大不同，那就是咨询业务做为常规审计服务之外的增值服务，时时需要保持捕捉客户对“价值”的需求点的专业敏锐性。我对以前所在四大咨询部门的内部网页中的一句话印象非常深刻：“We focus on what client needs rather than what we can do.”（我们需要关注的是客户需要什么而非我们能够做什么），所以这要求咨询部门的合伙人必须对开发新业务线和客户定制化的服务有高度的热情。